Onderstaande quote van Socrates zou het uitgangspunt moeten zijn van hoe organisaties intern hun terminologieën definiëren, vooral als het gaat om operationele metrics en resultaatgegevens. Te vaak gebruiken verschillende afdelingen dezelfde metric, maar kennen er verschillende waarden aan toe.
Het begin van de wijsheid ligt in de definitie van de begrippen
Het probleem ontstaat wanneer organisaties data van verschillende afdelingen gaan analyseren in combinatie met de trends in de loop van de tijd. Als de definities van de metrics inconsistent zijn, is het moeilijk om datapunten te isoleren en juiste informatie uit de bedrijfsoperaties te halen. Dit resulteert in informatielacunes en onnauwkeurige gegevens, en heeft verstrekkende gevolgen voor de manier waarop organisaties hun operationele infrastructuur bouwen en verbeteren.
Metrics zijn namelijk niet alleen cijfers op een spreadsheet, ze vertegenwoordigen echte gebeurtenissen in de dagelijkse operaties. Ze zijn bedoeld om op efficiënte wijze te communiceren over de voortgang met betrekking tot het realiseren van de strategische doelen en het valideren daarvan.
Voor veel organisaties kunnen zelfs eenvoudige metrics als 'klanten bediend' of 'kosten per klant' al leiden tot een moeras van definities, afhankelijk van hoe de verschillende afdelingen ze gebruiken in de context van hun eigen werk.
Stel: in een services organisatie definieert het klantenteam de metric "klanten bediend" op basis van het aantal unieke klanten, ongeacht het aantal services dat zij afnemen. Het operations team definieert dezelfde metric op basis van het aantal klanten per unieke service. Als ze samenkomen om te evalueren hoeveel het kost om klant te bedienen, kan dit verschil in definities leiden tot een onderschatting van de kosten per klant, en een overschatting van het aantal bediende klanten.
Om dergelijke scenario’s te voorkomen kan het helpen om binnen een organisatie twee reeksen vragen te stellen, tactische primaire, en strategische secundaire vragen:
Voorbeelden van tactische vragen van de eerste orde zijn:
Als organisaties dergelijke basisvragen overslaan en er niet in slagen om de metrics duidelijk te definiëren, zullen zij op de langere termijn hiervan de negatieve gevolgen gaan merken.
Zodra iedereen het eens is met de baseline, kunnen organisaties strategische vragen van de tweede orde beantwoorden, zoals:
Organisaties die voortdurend brandjes aan het blussen zijn, of snel groeien, hebben de neiging om de cruciale taak van definiëren van metrics naar de marge te verschuiven. De druk die managers voelen om te laten zien dat zij hun targets halen, kan ook bijdragen aan dit probleem. Uiteindelijk is de verantwoordelijkheid van het senior management om iedereen aan de tafel te krijgen om de relevante metrics te definiëren. Als dit niet op tijd gebeurt, resulteert dit later in een veel hardnekkiger probleem.
Wat bedoelen we met "inkomsten"? Wat bedoelen we met "aanwezigheidsgraad"? In een hotel kan de ene afdeling het aantal personen dat ze bedient dubbel tellen, bijvoorbeeld door elke maaltijd die een persoon op dezelfde dag krijgt te tellen als drie afzonderlijke klanten, terwijl een andere afdeling slechts één unieke klant telt. Haal alle afdelingshoofden erbij om ervoor te zorgen dat je rekening houdt met verschillende perspectieven.
Het Global Impact Investing Network (GIIN) heeft de IRIS-database opgezet, die algemeen aanvaarde prestatiestatistieken voor impactbeleggen definieert. De GIIN heeft veel werk verzet in verschillende branches om een robuuste opslagplaats van termen te bieden (zoals 'opleidingskosten voor werknemers') en biedt richtlijnen over wat wel en niet moet worden opgenomen. Het is een goed begin om alle financiële, operationele en impact metrics waarmee je werkt te vergelijken met bronnen zoals IRIS.
Het is belangrijk om de beperkingen van gegevensverzameling te erkennen, zowel intern als extern, en ervoor te zorgen dat je betrouwbare informatie kunt verzamelen. Het is ook belangrijk om te weten waar die gegevens worden opgeslagen en om de toegang tot vertrouwelijke informatie te beperken.
Hoe meer een organisatie haar duidelijk gedefinieerde termen opneemt in zaken als onboarding- en trainingsmateriaal, teamvergaderingen enz, hoe meer het de betekenis en het belang van die termen bevestigt.
Uitvoerende bestuurders, COO's en CFO’s moeten actief hun verantwoordelijkheid nemen met betrekking tot het correct definiëren of gebruiken van de termen. Een goede afstemming binnen de organisatie over de afgesproken definities in relatie tot de belangrijke metrics zal de inhoud van de discussies over de strategie van de organisatie alleen maar verbeteren.
Het gebruik van de bovenstaande best practices kan organisaties helpen bij het uitvoeren van nauwkeurige analyses, en het effectief vastleggen, samenvoegen en communiceren van prestatiemetingen naar de respectievelijke stakeholders.
.png?width=410&name=CTA%20Dashboard%20in%201%20week%20(5).png)
